Tight , Loose, Tight : 3 små ord der kan ændre dit syn på ledelse

Liz Guthridge skrev (2018) først om Tight Loose Tight i en artikel på Forbes.com How to drive success with three little words. Her introducerede hun til Tight Loose Tight som ledelsesform. Formen kan kort opsummeres i nedenstående figur,

Udgangspunktet for ovenstående model er kombinationen af Tight, Loose, Tight i måden at udøve ledelse på:

• Tight for formål og overordnede mål (Hvorfor): Organisationens ledelse definerer formål og mål. Dette gøres gennem et tæt (Tight) engagement hvor også der udformes et narrativ/historiefortælling til organisationen. Lederens engagement skal komme til udtryk gennem en vedvarende indsats på historiefortællingen også når denne justeres som følge af den senere resultatopfølgning eller opfølgning på overordnede mål
• Loose i implementering (Hvordan): Business Units, funktioner og teams får tildelt selvstyre i hvordan implementeringen gennemføres set i forhold til målene. Implementeringen vil naturligvis være reguleret af ressourceforhold/-begrænsninger fra ledelsen.
• Tight i resultatopfølgning (Hvad): Ledelsen har defineret resultater i forhold til de overordnede mål. Typisk efter SMART tankegangen : Specifik, Målbar, Opnåelig (Achievable), Relevant og Tidsbestemt. Anvendelse “OKR” med sammenkædede Objectives & Key Results er et naturligt overlappende alternativ
• Læring og feedback: Her reflekteres over resultater, eventuelle justeringer foretages. Desuden reflekteres over samarbejdet internt i teamet og mellem leder og team. Ligeledes kan/bør der forekomme justeringer her.

Tight-Loose-Tight” (TLT) er en tillidsbaseret ledelsesmetode, hvor lederen skal kunne være klar og tydelig i sin rammesætning og historiefortælling, men hvor medarbejderne hver især får en større frihed i måden at løse sine opgaver på.

Agile teams anvender “Tight, Loose, Tight” i deres selvstyrende, tværgående arbejde. De er fokuseret på at opfylde behovene hos deres kunder, klienter eller andre slutbrugere.

Teammedlemmerne antages at have eller få udviklet færdigheder til at kunne gennemføre arbejdet, når de deler deres arbejde op i mindre partier som leveres i korte iterationer. Den hurtige, specifikke feedback, de får fra kunder og slutbrugere, giver dem viden og indsigt i hvilket yderligere arbejde de skal lave til deres næste korte iteration.

Ved at se ”Tight, Loose, Tight” i et andet perspektiv fx i et 1:1 møde som en coaching session mellem en leder og medarbejder kan tankegangen her anvendes i et bredere og mere generelt perspektiv.

Ved anvendelse af ”Tight, Loose, Tight vil lederen skulle strukturere samtalen således:

• Tight i forberedelsen og målet med samtalen: Du ønsker at vide hvad din medarbejder tænker og gør i forbindelse med vedkommendes udvikling, præstationer, et projekt eller andet som du anser for vigtigt.Denne viden kan både bygge på kvantitative og kvalitative data, men det er vigtigt at der et datagrundlag i din forberedelse. Dernæst er det vigtigt at du er – Tight – bevidst om og klar i kommunikationen omkring målet for samtalen og dine generelle forventninger til medarbejderen. Der skal være et tydeligt og meningsfuldt “Hvorfor” narrativ for det du forventer af din medarbejder.
• Loose i forløbet af samtalen: Du er åben og nysgerrig med udgangspunkt i dit datagrundlag og stiller en række spørgsmål som du har forberedt. Du lytter uden fordomme og med et åbent sind og undgår at fortælle hvad medarbejderen kan, bør eller skal gøre men sparrer med medarbejderen om hvordan han/hun bedst når mål med de resultater du forventer.
• Tight efter samtalen: Medarbejderen forventes at tage ansvar for at reflektere over samtalen, lave analyse arbejde og selv beslutte hvilke handlinger der skal til for at opnå de ønskede resultater. Handlinger du som leder, måske ønsker at validere. Dernæst holder du medarbejderen ansvarlig for at gennemføre handlingerne gennem løbende opfølgende 1:1 dialoger med fokus på sparring og udvikling.

Tight, Loose, Tight tankegangen er 3 små ord, der kan hjælpe dig med at udvikle dine ledere til en mere moderne form for ledelse.

Tight Loose Tight kan forenkle diskussioner om udøvelse og forståelse af ledelse via en fælles referenceramme

Organisationer der implementerer TLT, har nemmere ved at drøfte ledelse i praksis. Dette giver sig udtryk ved, at ledelse og medarbejdere kan drøfte hvordan ledelse sker  i forhold til de forskellige kombinationer af TLT. Med andre ord skabes der en fælles referenceramme i organisationen. Vi har eksemplificeret dette i nedenstående

For de fleste organisationer vil det være essentielt at bevæge ledelsespraksis fra de dårligere varianter af TLT til en Formåls-drevet ledelse / værdidrevet.

TLT-lederskab kræver (måske) en ændring af dit syn på medarbejdere og tillidsforhold

Tight, Loose, Tight er en tillidsbaseret ledelsesform baseret på:

• Medarbejdere vil under de rette betingelser (f.x psykologisk tryghed) søge og acceptere ansvar
• Medarbejdere vil lede sig selv imod og arbejde for mål de accepterer
• Under de rette betingelser (f.x karriere og udviklingsmuligheder) vil medarbejdere forsøge at realisere deres fulde potentiale
• Under de rette betingelser (f.x psykologisk tryghed) vil dine medarbejdere dele hvad der bør forbedres i samarbejdet internt i teamet eller mellem leder og team

Hvor kan TLT ledelse anvendes?

Vi ser at TLT kan anvendes bredt i organisationen. Nogle eksempler er:

• Strategi implementering
• Projekt og forandringsarbejde
• I den daglige drift og kundeservice
• Ved sagsbehandling
• Ved 1:1 samtaler
• Ved møder mellem leder og team

I tilfælde af ekstrem krisestyring vil der forekomme eksempler på af TLT modellen ikke virker. Her vil de fleste organisationer under krisen naturligt anvende Tight, Tight, Tight.

Forhold som er vigtige i forbindelse med Tight-Loose-Tight ledelse

Anvendelse af Tight Loose Tight medfører også at en række faktorer skal have opmærksomhed i implementeringen.

• Ledere skal være gode til formulering af ”Hvorfor”-historien og de overordnede målsætninger. I forhold til ”Hvad” skal der formuleres mål som er SMART : Specifik, Målbar, Opnåelig (Achievable), Relevant og Tidsbestemt. Anvendelse “OKR” med sammenkædede Objectives & Key Results er et naturligt overlappende alternativ.
• Uanset om der er tale om 1:1-ledelse eller team-ledelse skal ledere give plads til autonomi og selvstyre i forbindelse med ”Hvordan”. Grundlæggende vil dette kræve at lederen kan udvise tillid til individet eller teamet. For nogle ledere vil det betyde, at ledelsesrollen bevæger sig til en mere coachende ledelsesstil.
• Lederen skal være indstillet på at relatere sig til og sikre feedback fra teamet gennem:
  • Ledelse af Team efter TLT-filosofien vil kræve at teamet i sine egen udvikling lærer om effektivt samarbejde og ikke mindst beherskelse (Mastery) af deres nuværende og kommende arbejdsopgaver. Derfor skal der afsættes plads til læring og udvikling i teamet.
    Det er desuden essentielt at lederen forpligtiger sig til, at skabe udviklingsmuligheder for de enkelte medarbejdere i mod en T-profil. T-profilen anvendes til at arbejde med både bredde i viden og indsigt som dybde i kompetencer til løsning af arbejdsopgaverne.
  • Det vil forekomme at et Team støder på blokeringer i arbejdet som de ikke selv kan løse. Derfor vil det kræve at lederen er tilgængelig og nærværende med fokus på at hjælpe teamet med at fjerne eventuelle forhindringer.
  • Lederen skal sikre at der findes en struktureret form for feedback, der kan give anledning til læring. Dette indenfor teamets rammer men også i relationen mellem leder og team. At skabe et rum hvor ærlig og transparent feedback skal kunne håndteres vil kræve at lederen arbejder med at skabe psykologisk tryghed. I modsat fald kan lederens rolle blive en Loose, Loose, Loose.

I nedenstående figur har vi inkluderet vigtige feedbackmekanismer

Tight-Loose-Tight kan opnås gennem kontinuerlig læring

En TLT-leder skal sikre en ledelsespraksis og proces, der tillader læring og vækst. En ny TLT-leder vil arrangere en række møder og køre en proces, der giver lederen mulighed for at teste forskellige strategier. Målet er at inspirere teamet og løse kundens eller virksomhedens problemer. I begyndelsen kan TLT-lederen være en forvirrende oplevelse for teamet, men overraskende ofte hjælper processen lederen med at finde et eget ståsted, nyt formål og retning.

Ledere der ikke tror på processen vil normalt være modstandere før de har set det virke eller på anden vis er overbeviste. Disse ledere vil blive på samme sted og forsøge at forstå TLT og agilt lederskab. Men at læse om cykling vil ikke skabe en cyklist. Du skal op på cyklen, prøve og så lære. Hvis lederen er tålmodig nok til at deltage i processen, vil de opleve læringsprocessens effekter.

Forventelige effekter af TLT-ledelse er: