Agile organisationer og virksomhedskultur

Organisationsstruktur og virksomhedskultur spiller en vigtig rolle i en succesfuld implementering af agile metoder.

Arbejdsopgaverne i den moderne agile organisation er placeret forskelligt sammenlignet med en traditionel organisation. Softwareudvikling er vidensbaseret arbejde der skal organiseres på en anden måde end klassiske it-processer. Historisk har IT-organisationer været baseret på en industriel tankegang med opdeling i projekter,udvikling, drift og support. Mange af disse gennemgår en svær transformation til at være mere agile og som bedre understøtter det vidensbaserede arbejde.

Karakteristika ved agil organisationsstruktur

Den agile organisationsstruktur hviler på en række principper, der vil medføre et opgør med den klassiske opfattelse af organisationsstruktur.

• Selvstyrende teams
• Høj grad af personligt ansvar hos den enkelte medarbejder
• Højt niveau af tillid mellem ledelse og de selvstyrende teams
• Kontrol og opfølgning er minimalt
• Decentrale beslutninger
• Kontinuerlig forbedring, udvikling og læring 

Den agile organisation opererer på et fundament af respekt for, at alle medarbejdere involveres i operationelle beslutninger og har muligheden for bidrage til udformning af forretningen. Kombineres dette med en flad organisationsstruktur fremmes det kollektive sammenhold og samarbejde.

Den agile organisation er en levende organisme

Agil organisation – nogle design principper

GUILDS – Faglige og videndelingsfora

Ideen bag Guilds er, at de binder organisationen sammen og sikrer, at du undgår at miste stordriftsfordele uden at ofre for meget autonomi. Med andre ord tillader Guilds krydsreferencer mellem Squads.

Mellemlederen i den agile organisation

Et vitalt element i den agile organisation er måden hvorpå ledelsesopgaver defineres samt måden hvorpå ledelsesopgaverne fordeles. Mellemledere i den agile organisation udvikler organisationen baseret på en naturlig opstået autoritet, der kommer fra medarbejdernes kompetencer og erfaring. Disse ledere anderkendes for deres måde at skabe rum til udvikling og som kommer af følgende opgaver. 

• Motivering af medarbejdere
• Coaching og Mentoring
• Løsning af konflikter
• Koordinering med den øvrige ledelse
• Eliminere forhindringer / blokeringer i medarbejdernes arbejde

Mellemlederrollen der ofte har indeholdt elementer af personaleledelse, faglig ledelse og driftsledelse vil I den agile organisation indeholde mindre faglig ledelse og driftsledelse. I den agile organisation – f.eks. med anvendelse af SCURM-  findes der i princippet 3 nye roller. .

1. Product Owner der prioriterer og forbedreder arbejdet (faglig ledelse)
2. SCRUM master der faciliterer arbejdet (en vis grad af driftsledelse)
3. Mellemlederen i den nye rolle som en kultivator eller person der faciliterer medarbejdernes trivsel og udvikling.

Hos mellemlederen vil opgaver som planlægning, prioritering af arbejdsopgaver, ledelse og opfølgning blive erstattet med øget fokus på medarbejderen, identifikation af problemer der kan skabe forhindringer for medarbejderens udførelse af arbejdet, øget fokus på tillid til medarbejderen og opmærksom på trivsel og udviklingsbehov. Det nye fokus som måske for mange mellemlederes vedkommende var nedprioriteret til fordel for driftsledelse og faglige ledelse vil medvirke til skabelse eller fortsat udvikling af et miljø baseret på gensidigt tillid.

Et andet væsentligt forhold er hvem der har ansvaret for forbedringsmål i den agile organisation. Hvor det tidligere var lederen er det nu teamet som må påtage sig ansvaret og mellemlederens rolle er mere at facilitere og støtte teamet i deres indsatser.

Foruden at træne organisationen i de agile principper er det også af vital betydning virksomheden overvejer, hvilke forandringer der skal ske med mellemledere og hvordan de implementeres. 

Virksomhedens kultur

En af den mest citerede kulturelle modeller kommer fra William Schneider “The Reengineering Alternative”. I følge Schneider kan organisationer inddeles i fire kernekulturer: Kontrol, Samarbejde, Kompetencer eller Kultivering. Her er udgangspunktet måden hvorpå organisationen arbejder for at opnå succes.

I den agile organisation vil der som oftest være en kombination af Samarbejde og Kultivering, hvor dem Kultiverende kultur er dominerende. Disse organisationer vil ofte være kendetegnet ved:

• Et åbent og positivt miljø
• Fælles beslutninger
• Netværksbaseret flad organisationsstruktur
• Afslappet og opfordrerende ledelsesstil

De væsentligste ændringer i transformationen til den agile organisation

Læs også vores artikel om Hvorfor fejler nogle agile transformationer

Hvor står I?

Vi ser ofte at organisationer har fokus på implementering af agile arbejdsmetoder/-form. Dette er ensbetydende med at der arbejdes agilt i modsætning til at have en agil organisation.

Strukturelt orienteret implementering:
Teams, agilt mindset, værdier og principper

Agil transformation – fokus

• Værdi og mindset implementering
• End 2 End Teams
• Team building og medarbejdere først
• Servant Leadership – gøre op med kendt organisation og beslutninger
• Kontinuerlig læring & Communities