Arbejdsopgaverne i en moderne agil organisation er placeret forskelligt sammenlignet med en traditionel organisation. Softwareudvikling er vidensbaseret arbejde der skal organiseres på en anden måde end klassiske it-processer. Historisk har IT-organisationer været baseret på en industriel tankegang med opdeling i projekter,udvikling, drift og support. Mange af disse gennemgår en svær transformation mod at være mere agile og som bedre understøtter det vidensbaserede arbejde.
Den agile organisationsstruktur hviler på en række principper, der vil medføre et opgør med den klassiske opfattelse af organisationsstruktur.
Den agile organisation opererer på et fundament af respekt for, at alle medarbejdere involveres i operationelle beslutninger og har muligheden for bidrage til udformning af forretningen. Kombineres dette med en flad organisationsstruktur fremmes det kollektive sammenhold og samarbejde.
Et team arbejder med et eller flere arbejdsprodukter/features. Disse features vil i mange sammenhænge være afhængige af andre teams arbejde. Dette koordineres /skaleret agil på tværs af teams hvorfor der etableres en “gruppeledelse”. I de forskellige agile metoder kan dette være betegnet forskellig som Value Stream, Product line eller Tribe.
I meget store projekter vil der ofte være behov for yderligere koordinering på tværs af Grupperne. Dette niveau betegnes som Teknologi / Organisation. Det kan også være udarbejdelse af strategier som har indflydelse på en eller flere grupper.
Vi har undladt grupperinger som Communites of Practices / Chapters som er grupperinger på tværs af teams og grupper.
En af de første organisationer som anvendte agile design principper var Spotify. Principperne efter deres organisering er vist i billedet herunder.
Squads – Agile Teams
De enkelte teams i den agile organisation organiseres er kendte som Squads. Ideen er, at hvert team har sit eget defineret mål, som de arbejder autonomt mod. Hver gruppe har en ‘produktejer’: de prioriterer arbejde, der skal udføres. De fortæller dog ikke medarbejderne, hvordan de skal arbejde. Medlemmer i et Squad har også adgang til en ‘Agil Coach’ for at holde dem ajour og velinformerede om arbejdsmetoder m.m..
Tribes – Agil skalering
En Tribe er navnet på en samling af Squads, der arbejder sammen. Tribes vil normalt ikke overstige mere end omkring 100 ansatte.
Om Squads og Tribes
Enten kan en squad eller en Tribe være organiseret omkring et End 2 End ansvar (også kaldet Value Streams),
Chapter – Kompetencegruppering eller Community of Practice
Et Chapter er en samling af personer med samme kompetencer på tværs af Squads. Formålet med denne gruppe er, at sikre et fagligt sammenhold samt fortsat faglig udvikling. De binder organisationen sammen og sikrer, at du undgår at miste stordriftsfordele uden at ofre for meget autonomi. Med andre ord tillader Chapters at agere som krydsreferencer mellem Squads.
Guilds – Interessergrupper
Guilds er interessegrupper på tværs af squads, tribes og chapters. Formålet er at opbygge fællesskaber baseret på interesse. Det kan være nye teknologier som AI og Machine Learning, hvor et Guild udforsker teknologien. Guilds are væsentlige i arbejdet med uformel innovation of fornyelse.
Lidt eftertanke
Det som de ovenstående principper ikke har taget højde for er, at mange mindre organisationer ikke nødvendigvis kan organiseres helt efter samme principper. I disse tilfælde giver det mening at introducere Shared Services. I en IT organisation vil det typisk være Enterprise arkitekter eller Sikkerhed.
Et vitalt element i den agile organisation er måden hvorpå ledelsesopgaver defineres samt måden hvorpå ledelsesopgaverne fordeles. Mellemledere i den agile organisation udvikler organisationen baseret på en naturlig opstået autoritet, der kommer fra medarbejdernes kompetencer og erfaring. Disse ledere anderkendes for deres måde at skabe rum til udvikling og som kommer af følgende opgaver.
Mellemlederrollen der ofte har indeholdt elementer af personaleledelse, faglig ledelse og driftsledelse vil I den agile organisation indeholde mindre faglig ledelse og driftsledelse. I den agile organisation – f.eks. med anvendelse af SCRUM- findes der i princippet 3 nye roller.
Hos mellemlederen vil opgaver som planlægning, prioritering af arbejdsopgaver, ledelse og opfølgning blive erstattet med øget fokus på medarbejderen, identifikation af problemer der kan skabe forhindringer for medarbejderens udførelse af arbejdet, øget fokus på tillid til medarbejderen og opmærksom på trivsel og udviklingsbehov. Det nye fokus som måske for mange mellemlederes vedkommende var nedprioriteret til fordel for driftsledelse og faglige ledelse vil medvirke til skabelse eller fortsat udvikling af et miljø baseret på gensidigt tillid.
Et andet væsentligt forhold er hvem der har ansvaret for forbedringsmål i den agile organisation. Hvor det tidligere var lederen er det nu teamet som må påtage sig ansvaret og mellemlederens rolle er mere at facilitere og støtte teamet i deres indsatser.
Foruden at træne organisationen i de agile principper er det også af vital betydning virksomheden overvejer, hvilke forandringer der skal ske med mellemledere og hvordan de implementeres.
En af den mest citerede kulturelle modeller kommer fra William Schneider “The Reengineering Alternative”. I følge Schneider kan organisationer inddeles i fire kernekulturer: Kontrol, Samarbejde, Kompetencer eller Kultivering. Her er udgangspunktet måden hvorpå organisationen arbejder for at opnå succes.
I den agile organisation vil der som oftest være en kombination af Samarbejde og Kultivering, hvor dem Kultiverende kultur er dominerende. Disse organisationer vil ofte være kendetegnet ved:
| Område | I dag | Fremtiden |
| Organisationsstruktur | Hierarkisk organisation , silo opdelt efter kompetencer | Tribes og Squads med tværgående Chapters og Guilds |
| Ledelsesstil | “Command & Control” | Servant Leadership ( Den tjenende leder) |
| Mellemledere | Ansvarlig for kompetenceområder og arbejdsfordeling + hyre / fyre | PO ansvarlig for ressourcer og arbejdsfordeling. Mellemleder ansvarlig for kultivering af medarbejdere samt hyre/fyre |
| Job, roller og karriere | Jobbeskrivelser, job niveauer og titler Job ejes af mellemledere og deles ikke på tværs | Roterende roller, opgave og projektorienteret. Jobs er tilgængelige for alle på en transparent markedsplads |
| Belønning | Medarbejdere belønnes efter niveau, anciennitet og erfaring | Medarbejdere belønnes efter resultater, læring og faglig udvikling |
| Kultur | Overvejende kontrol- og kompetenceorienteret | Samarbejds- og kultiveringsorienteret |
Læs også vores artikel om Hvorfor fejler nogle agile transformationer
Vi ser ofte at organisationer har fokus på implementering af agile arbejdsmetoder/-form. Dette er ensbetydende med at der arbejdes agilt i modsætning til at have en agil organisation.
Metode orienteret implementering:
Kanban, scrum, SAFe m.m.
Agil transformation – fokus
Strukturelt orienteret implementering:
Teams, agilt mindset, værdier og principper
Agil transformation – fokus
Få mere information om hvordan vi kan udvikle dig, dit team eller din organisation.
