Hvorfor fejler nogle agile transformationer ?

Agil Kultur, Forandringsledelse, Organisationsudvikling

Vi har har kortlagt hvilke barrierer de fleste organisationer skal imødegå ved en agil transformation

Vi har interviewet 98 organisationer i deres arbejde med en succesfuld agil transformation.

I forbindelse med vores survey identificerede vi, at der grundlæggende er forskellige opfattelser af, at være en agil organisation og det at arbejde agilt.

78% procent af de interviewede organisationer mente de var en agil organisation. Disse havde kun arbejdet med implementering af en eller flere agile arbejdsformer og ikke foretaget strukturelle ændringer eller arbejdet med de kulturelle aspekter.

Læs mere om vores syn på agil kultur og agil organisation her:

Agil organisationer og kultur

Hvis du glemmer “T” i agilt Team får du aldring en agil kultur

Hvad er Servant Leadership

Resultatet af vores Survey

Om vores Survey

Vores Survey er gennemført i løbet af slutningen af 2019 og starten af 2020. I alt 98 organisationer fra både den offentlige og private sektor har deltaget.  Alle deltagende IT-organisationer (også de offentlige) har haft egen IT-udviklingsfunktion.

 

Hvad vi fandt

  • Generel modstand mod forandring 48% 48%
  • Ikke tilstrækkelig deltagelse fra ledelsen 46% 46%
  • Inkonsistente agile metoder og praksisser på tværs af teams 45% 45%
  • Eksisterende kultur ikke umiddelbart forenelig med agile værdier 44% 44%
  • Utilstrækkelig ledelsesstøtte og opbakning 43% 43%
  • Manglende kompetencer / erfaringer med agile metoder 41% 41%
  • Utilstrækkelig træning og uddannelse 39% 39%
  • Manglende tilgængelighed fra forretning / produktejer 36% 36%
  • Traditionelle vandfalds projektmodeller er allerede godt udbredt og forankret 30% 30%
  • Minimalt samarbejde og vidensdeling 22% 22%
  • Regulatorisk overholdelse 16% 16%

Generel modstand mod forandring

Ikke overraskende var det den generelle modstand mod forandring som var den største barriere. Som I mange andre tilfælde med forandringer manglede der en generel ledelse af implementeringen som et forandringsprojekt med tilhørende god kommunikation om hvorfor denne forandring er vigtig og giver mening, hvad forandringen skal bidrage med, hvordan den gennemføres og hvornår.

En del organisationer oplevede også at der florerede historier fra andre It-organisationer om hvorfor agilitet ikke virkede og det gjorde medarbejdernes arbejdsform sværere. I disse tillfælde var der allerede en modstand mod den agile arbejdsform.

Læs eventuelt vores artikel om emnet: Hvordan motiverer du et team der er modstander af agile principper

Ikke tilstrækkelig deltagelse fra ledelsen

I de fleste tilfælde skyldtes den manglende deltagelse fra ledelsen at den agile transformation blev anset som en metode / værktøjsimplementering og ikke som et organisations-udviklingsprojekt.

Inkonsistent brug af agile metoder og praksisser på tværs af teams

Mange af de adspurgte organisationen havde ladet forskellige teams lave deres egen implementering i separate afdelinger/funktioner. Dette medførte også at disse organisationer havde teams der mente at lige præcis deres måde at arbejde agilt var den rette og derfor var der intern “krig” om, at holde på deres metode.

Eksisterende kultur ikke umiddelbart forenelig med agile værdier

Nogle af de væsentligste elementer i de agile værdier er Autonomi/Selvstyre og Kontinuerlig læring. Specielt her fandt vi at mellemledere der tidligere havde bestemt hvilke opgaver og hvordan de skulle laves havde svært ved, at finde sig til rette i en ny fordeling med selvstyre til teams.

For de organisationer som arbejdede med Scrum eller Kanban-metode havde de specifikt ikke fået implementeret arbejdsfordelingen mellem Product Owner, Scrum Master/Agil facilitator. Her lægger den agile betragtning op til at Product Owner beslutter prioritering og hvad der skal laves i fællesskab med teamet og teamet beslutter hvordan løsningen laves under hensyntagen til allerede definerede IT-standarder og arkitekturbetragtninger.

Utilstrækkelig ledelsesstøtte og opbakning.

Ved utilstrækkelig ledelsesstøtte forstås her ledelsens manglende vilje til, at afsætte de nødvendige økonomiske midler til træning og/eller ansættelse af interne agile coaches. Men også ledelsens manglende opbakning til at tage de nødvendige beslutninger om hvad der skal ske med projektlederne og deres fremtidige rolle. Læs evt. vores artikel om rollefordelinger mellem Product Owner, Scrum Master/Agil facilitator og Team.

Agil Projektledelse og Scrum

Product Owner rolle og ansvar

Grundlæggende er det vigtigt at forstå betydningen i specielt forandringen for projektlederne men også i hvordan fremdrift og projektstyring/governance ændres ved brug af de agile metoder.

Manglende kompetencer og erfaringer med agile metoder

Netop fordi mange af de adspurgte organisationers ledelse anså forandringen som en metode- implementering og ikke organisationsudvikling medførte det også, at der ikke blev tilført erfaringer udefra – i form af ansættelse eller ekstern konsulent bistand.  Specielt den manglende forståelse for forskellen i de agile metoder og deres anvendelsesområde betød, at der flere steder var valgt forkerte metoder.

Fx. havde flere organisationer valgt anvendelse af Scrum til teams der grundlæggende arbejdede med flere systemer/platforme, hvilket blandt andet afstedkom daglig stand-up og koordinering ikke gav værdi for deltagerne. Her burde de i stedet have overvejet Kanban.

Andre organisationer havde igangsat en implementering af SAFe uden rigtigt at forstå, at de mange roller og regler passer bedst til meget store organisationer.

Utilstrækkelig træning og uddannelse

Uddannelse og træning er bland deltagerne anskuet på flere forskellige måder:

1. Træning af udvalgte medarbejdere gennem certificerende udbydere , hvor disse så efterfølgende skulle træne internt

2. Ansættelse af allerede certificerede agile coaches som skulle stå for træning

Overvejende havde alle fokus på investering i metodetræning men meget få havde investeret i teambuilding og effektivt samarbejde.

Desuden observerede vi, at de træningsudbydere der var anvendt, havde brugt tiden på at forklare metoden men ikke forklaret deltagerne hvorfor de enkelte principper i den valgte metode gav værdi i forhold til slutbrugerne eller teamets evne til effektivt samarbejde.

Manglende tilgængelig fra forretningen / Produkt ejer

Egentlig havde vi regnet med at dette punkt ville være højere oppe på listen. Da netop mange agile transformationer starter med, at der udpeges en Proxy PO fra IT (og ikke fra forretningen) samt at der ikke allokeres tilstrækkeligt med forretningsspecialister til det agile team.

De organisationer (36%) der oplevede dette havde netop ikke sikret ovenstående.

Hvor står I?

Vi ser ofte at organisationer har fokus på implementering af agile arbejdsmetoder/-form. Dette er ensbetydende med at der arbejdes agilt i modsætning til at have en agil organisation.

 

Vi arbejder agilt

,

Vi er agile

Metode orienteret implementering:
Kanban, scrum, SAFe m.m.

Agil transformation – fokus

  • Metodeimplementering
  • Projekt Teams
  • Roller og ansvar ift. Metode
  • Bevare kendt organisationsstruktur og beslutninger

Strukturelt orienteret implementering:
Teams, agilt mindset, værdier og principper

Agil transformation – fokus

  • Værdi og mindset implementering
  • End 2 End Teams
  • Team building og medarbejdere først
  • Servant Leadership – gøre op med kendt organisation og beslutninger
  • Kontinuerlig læring & Communities

Nysgerrig på hele rapporten ?

Få en gennemgang og hør mere om hvordan I kan angribe den agile transformation på flere måder.

Agil organisation transformation implementering succes succesfaktorer modstand og ledelse. Agil organisation transformation implementering succes succesfaktorer modstand og kultur. Agil organisation transformation implementering succes succesfaktorer modstand implementering. Agil organisation transformation implementering succes succesfaktorer modstand mellemledere. Agil organisationsstrukturer. Agil organisation transformation implementering succes succesfaktorer modstand udvikling

Agil transformation implementering success