6 dynamikker i højt præsterende lederteams

Skrevet af ADVANZ

Lederudvikling | Organisationsudvikling

Kontakt os

Dynamikker og adfærd i ledergruppen

 

Organisatorisk succes kræver et sammenhængende ledelsesteam. Et sammenhængende ledelsesteam er den stærkeste faktor med indflydelse på adfærden i resten af organisationen. Det omfatter også den enkelte lederes udfyldelse af egen rolle herunder adfærd i og opmuntring til samarbejde.  De nødvendige dynamikker der understøtter et ledelsesteam med højt produktivt engagement har vi illustreret i nedenstående.

I nedenstående har vi listet nogle eksempler på adfærd i ledergruppen i forhold til de 6 dynamikker.  Der kan være andre dynamikker eller adfærdstræk, som er kritiske for konteksten eller arbejdet i specifikke teams. Bemærk at i nogle tilfælde vil adfærdstræk bidrage til mere end én dynamik.

1 Delt ejerskab

  1. Vi træffer den bedste beslutning for organisationen generelt, ikke for vores egen funktion eller afdeling.
  2. Vi deler vores perspektiver og stiller spørgsmål, selvom problemet ikke er inden for vores ekspertiseområde.
  3. Vi prioriterer teamets arbejde før og over vores personlige funktionelle ansvarsområde.
  1. Vi opbygger relationer med vores ledelseskollegaer, så vi bedre forstår hinanden.
  2. Vi anerkender og udtrykker sårbarhed, forklarer personlige perspektiver og deler vores fejl, når de opstår.
  3. Vi søger og anerkender aktivt input fra vores ledelseskollegaer og viser vores lyst til at høre deres synspunkter.
  4. Vi viser respekt for vores ledelseskollegaers perspektiver ved ikke at afbryde eller afvise deres input.

2 Tillid

3 Lighed & inklusion

  1. Vi spørger ofte hinanden “Er der forudindtagethed i vores samtaler, og hvordan kan vi fjerne dem?”
  2. Vi opsøger input fra marginaliserede grupperinger og viderebringer dette i ledergruppens drøftelser.
  3. Vi sætter forbedring af mangfoldighed, lighed og inklusion til en prioritet i vores organisation og vores arbejde.
  1. Vi deltager i en ærlig, konstruktiv debat.
  2. Vi genererer alternativer og spiller “djævlens advokat.”
  3. Vi prøver at finde konflikter og søger forskellige synspunkter.
  4. Vi har den rigtige samtale i ledelsesgruppen og undgår sideforhandlinger.

4 Konstruktive konflikter

5 Samarbejde

  1. Vi lytter aktivt til og overvejer vores ledelseskollegaers ideer.
  2. Vi bygger videre på vores ledelseskollegaers ideer og perspektiver.
  3. Vi bekymrer os om vores ledelseskollegaers problemer og deler proaktivt ideer og information.
  1. Vi opretholder vores teamforpligtelser og adfærd.
  2. Vi afslutter møder med en opsummering af hvert medlems ansvarsområde.
  3. Vi følger op som team og individuelt.
  4. Vi støtter beslutninger, når de er truffet, uanset personlige synspunkter.
  5. Vi giver hinanden feedback og support for at forbedre vores teamoplevelse.

6 Ansvarlighed

I kan gøre noget selv – Prioritering af adfærd og normer i ledergruppen

 

Teamnormer

Sæt teamnormer: Aftal nogle få kritiske (5-6) adfærdsmønstre, der skal fokuseres på.

Gennemgå som et team listen over teamdynamikker og tilhørende adfærdsnormer og spørg: –

  • Hvad er de mest kritiske adfærdsnormer, vi skal prioritere for at udføre det arbejde, vi har målsat som et team?

Handlinger i ledergruppen

Identificer der handlinger, I kan tage for at opnå den ønskede adfærd mere konsekvent

Spørg for hver identificeret adfærdsnorm: – Hvordan ville det se ud for os at være bedst til denne adfærd? –

  • Hvad blokerer os i at vi konsekvent viser denne adfærd?
  • Hvilke forpligtelser skal vi påtage os, eller hvilke skridt skal vi tage som enkeltpersoner eller som et helt team for at forbedre os?’

Opfølgning

Etabler løbende måder at minde om og forstærke denne adfærd over tid, f.eks.

  • Knytte fælles adfærdsnormer til mødeagenda
  • Forpligtehvert enkelt medlem til proaktivt at vise påskønnelse af andres produktive adfærd og, når det er nødvendigt, give feedback fokuseret på adfærden, ikke personen
  • Tildel rollen som “adfærdsadministrator” til et eller flere teammedlemmer. De bør vøre ansvarlige for at holde teamet ansvarlig for en eller flere teamadfærdsnormer
  • Reserver tid hvert kvartal til at lave et procestjek

Læring

Forskning viser, at bedre interpersonelle relationer muliggør bedre teamwork; til det formål bør der skabes strukturerede muligheder for teammedlemmer til at lære hinanden bedre at kende, f.eks.

  • Start hvert møde med et check-in spørgsmål, der afslører noget personligt om den enkelte  (opbygger forståelse og sårbarhed)
  • Invester i bevidste teambuildingsøvelser (f.eks. udenfor kontoret øvelser, personlighedsvurderingsværktøjer, executive coaching)
  • Organiser muligheder for at lære andre i ledergruppen at kende uden for arbejdssammenhæng
  • Invester i en-til-en relationer; få hvert teammedlem til at bruge en-til-en tid med hvert andet teammedlem med jævne mellemrum.

Ikke to lederteams er ens, når det kommer til teamdynamik og -adfærd. Hvert team består af et sæt unikke individer, som alle har deres egne tilgange til arbejde og personligheder.  Teamets effektivitet afhænger af samarbejde og tilpasning. Et vitalt område, som en administrerende direktør bør fokusere på er, at sikre tid ledergruppen tilbringer tid sammen. Det vil være godt givet ud og medføre et grundlag for etablering af klare adfærdsnormer for, hvordan teamet arbejder sammen.

Indled en dialog

Få mere information om hvordan vi kan udvikle dig, dit team eller din organisation.

Kontakt os

Nysgerrig på mere?

Læs mere om Lederudvikling | Organisationsudvikling eller andre emner
Gå til blog oversigten

Relaterede artikler

Pin It on Pinterest