Agile organisationer er karakteriseret ved det forhold at værdi er skabt af små teams, som opererer mere eller mindre uafhængigt af hinanden. Små teams er betragteligt bedre til at omstille sig til hyppige ændringer i omgivelserne. Denne omstillingskompetence er ansvarlig for agiliteten og for de strategiske fordele agile organisationer forventer som en konsekvens.
Læs eventuelt mere om den agile organisation her: Agil organisation og struktur
Små teams er dog nødt til at være sammensat af tværgående kompetencer, som i princippet skal dække hele den proces de er ansvarlige for. Dette medfører også at teamet skal kunne gennemføre alle arbejdsopgaver i processen uafhængigt af personer eller kompetencer. Et medlem i et agilt team er derfor også nødt til, at have en T-formet kompetenceprofil.
En af den mest citerede kulturelle modeller kommer fra William Schneider “The Reengineering Alternative”. I følge Schneider kan organisationer inddeles i fire kernekulturer: Kontrol, Samarbejde, Kompetencer eller Kultivering. Her er udgangspunktet måden hvorpå organisationen arbejder for at opnå succes.
I den agile organisation vil der som oftest være en kombination af Samarbejde og Kultivering, hvor dem Kultiverende kultur er dominerende. Disse organisationer vil ofte være kendetegnet ved:
Den kultiverende ledelsesstil medfører også et behov for at der forkuseres på kontinuerlig læring og faglig vækst. Til dette anvendes begrebet T-profil.
Medarbejdere med en T-formet kompetenceprofil har kompetencer som matcher bogstavet “T”. De har en bred viden indenfor mange relevante områder og dyb ekspertise indenfor nogle få områder som de er specialiseret i.
I et team med T-formede medarbejdere opstår der en naturlig fleksibilitet, hvis fx. eksperten er optaget med andre ting, syg, flyttet til et andet team. Den agile fleksibilitet kommer netop fordi et eller flere medlemmer også har viden indenfor domænet.
Denne form for bemanding reducerer desuden flaskehalse da arbejdsopgaver ikke er begrænset til en bestemt person, hvilket også gerne skulle lede til en hurtigere gennemløbstid for arbejdsopgaven.
Spørgsmålet er hvor organisationen finder medarbejdere med den rette T-profil?
Rekruttering er en mulighed som første skridt, hvor der kun rekrutteres T-formede medarbejdere.
Desværre er det ikke helt så simpelt. På den ene side skal den viden og ekspertise som medarbejderen bringer til teamet ikke kun være bred men også relevant. Det er en stor udfordring at finde en medarbejder, der dækker alt det som teamet har behov for. Desuden vil teknologier og krav ændres, hvilket betyder at en dyb viden i et givet domæne(teknologisk, arkitektur, miljø, forretningsmæssigt, etc.) kan være irrelevant i det næste projekt.
Målet med rekruttering bør derfor være at identificere kandidater, som kan indlære nye færdigheder og viden – og ikke mindst kan de omstille sig hurtigt.
Agile medarbejdere er i stand til hurtigt at udvide deres “T” og hvis nødvendigt opbygge ekspertise indenfor et nyt domæne. Naturligvis skal det vurderes om de eksisterende medarbejdere er i stand til at lære og omstille sig hurtigt. Hvis dette skal lykkes er det nødvendigt at kulturen/ledelse proaktivt opmuntrer til læring og udvikling. Vi har fx. rådgivet vores kunder til også, at sætte sætte mål for læring i forbindelse med afvikling af Sprint (Scrum).
De traditionelle former for talent management vil blive udfordret. I de fleste tilfælde vil en afdelingsleder være ansvarlig for udviklingen af medarbejderen i henhold til deres individuelle jobprofiler. Lederen vil sidde med en udviklingsplan basseret på en formel karrierevej og allokere sine ressourcer efter medarbejdersamtaler og karriereveje.
Denne løsning understøtter ikke den agile tankegang og vil ikke fungere i den ægte agile organisation som eksisterer uden hierarkiske strukturer.
Spørgsmålet er hvordan kan agile organisationer fortsætte med dette? Som en start er det vigtigt at forstå at alle medarbejdere i den agile arbejdsform har ledelsesansvar i form af “Servant Leadership” / “Den tjenende leder”. Derfor er alle i teamet også individuelt ansvarlige for egen udvikling og hjælpe med at gøre sine kollegaer gode i form af træning/oplæring. Men selv i den traditionelle organisation spørger meget udfarne medarbejdere efter opbakning til kompetenceudvikling.
Servant leadership / den tjenende leder er både en ledelsesfilosofi og et sæt af ledelsesprincipper. Traditionel ledelse medfører generelt en akkumulering af magt som udøves fra toppen af pyramiden. Til sammenligning deler den tjenende leder sin magt, sætter behovet hos andre først og hjælper medarbejdere med at udvikle sig og præstere de bedste de kan.
Hvordan kan den agile organisation aktivt støtte op omkring dette ? Den mest betydningsfulde faktor der påvirker kompetenceudvikling og talent management er sandsynligvis kultur. (Læs også vores artikel om den agile organisation)
Det vil være nødvendigt med en kultur præget af gensidig opbakning og opmuntring. Det kan fx. starte at mentorer tildeles alle nye medarbejdere. Mentorens rolle er, at hjælpe den nye medarbejder med at blive kulturelt integreret så hurtigt som muligt. I det agile team skal der fremmes en holdånd, hvor enhver føler en naturlig glæde ved at hjælpe andre fordi opgaverne løses som et team med et fælles ansvar og uden at alle konkurrerer med hinanden. Dette kan opnås ved blandt andet pair programming eller bare ved at kommunikere hyppigt. Et andet basalt agilt princip.
Et andet aspekt der bør kendetegne kulturen og som har en stor betydning for læring er begrebet “Slack Time”. “Slack Time” er den tid en aktivitet kan blive forsinket uden at det har indflydelse på andre aktiviteter og projektets deadline. “Slack Time” kan anvendes af medarbejderne til arbejde med emner der ikke er relateret til projektet. I det agile lærende team bør det ikke være usædvanligt for en medarbejder at arbejde på mindre side-projekter, fx. at afprøve en ny teknologi.
Kontinuerlig uddannelse som supplement til alle ovenstående faktorer bør være integreret i det daglige arbejde. For at sikre eksternt input til uddannelse bør medarbejdere eller måske teamet som et hele, have et træningsbudget allokeret de kan bruge efter deres individuelle og/eller teamets ønsker. På denne måde sikrer organisationen, at alle som ønsker at lære mere omkring et givet emne også har muligheden. Foruden træningsbudgetter bør der etableres interne seminarer/konferencer hvor agile teams for muligheden for at dele viden og erfaringer.
Selv de bedste træningskurser og konferencer kan ikke erstatte praktisk erfaring. Det er dog svært at opsamle erfaring når projektet kører og alle er midt i orkanens øje. For at løse denne udfordring anbefaler vi at introducere konceptet “Udstationering”. En medarbejder i et team kan for en periode på 1-5 dage arbejde hos et andet team og overføre viden fra og til teamet. Vi ved en sådan ordning vil være svær at praktisere men det bør sættes som en del af de agile udviklingsmål.
Det er vigtigt at den agile organisation gør det nødvendige for at sikre læring, uddannelse samt at nye idéer hurtigt absorberes og distribueres inden for organisationen. Denne tilgang er nødvendig da det vil være naivt at tro at ved blot at følge de agile metoder i alle projekter også medfører en lærende organisation. Kernen i det agile: “byg din organisation med medarbejdere som ønsker at lære – og giv dem derefter så mange muligheder som muligt. “Omstillingsevne” virker trods alt kun, hvis du ved hvad laver.
Agil kultur. Agil kultur er nødvendig. Agile organisationer kræver en agil kultur.
