IT-projekters ambition har afgørende betydning for antallet af delleverancer og behovet for involvering. Grundlæggende findes der tre typer af IT-projekter:
De tre typer projekter varierer i omfang og kompleksitet, hvilket påvirker antallet af delleverancer. Nedenfor beskrives de trin, som ethvert projekt normalt gennemløber for at levere synlige effektiviseringsgevinster.
Mange IT-projekter organiseres med en styregruppe og underliggende arbejdsgrupper. Problemet er ofte, at ansvarsfordelingen mellem arbejdsgrupperne ikke er klart defineret. Vi anbefaler en organisering, hvor hver delleverance har en ansvarlig person samt en tilhørende arbejdsgruppe.
Trin |
Eksempel på leverancer |
Ansvarlig for leverancer |
|---|---|---|
| 1. Fastlæggelse af mål og krav til projektet | A. Projektbeskrivelse herunder omfang af projektet samt fokusområder til effektivisering. | Styregruppen vil være den øverste ansvarlige myndighed og ejer derfor denne leverance. |
| 2. Analyse og definition af forretningsmæssige krav til fremtiden |
A. Procesanalyse og forslag til optimering B. Forretningsmæssige krav C. Opgørelse af potentielle effektiviseringsgevinster |
For hver af leverancerne A, B og C anbefales det at udpege nogle procesejere for f.eks. områderne indkøb, økonomi, salg, produktion m.m. For hvert område vil de tre leverancer skulle udarbejdes. |
| 3. Design af løsning |
A. Endeligt design af nye processer B. Teknisk løsningsbeskrivelse C. Interfaces D. Principper for stamdata konvertering E. Overvejelser om IT-sikkerhed |
Procesejere vil være ansvarlige for det endelige design af nye processer, hvor den IT-ansvarlige vil være ansvarlig for leverancerne B, C, D og E. |
| 4. Opsætning og udvikling af løsning |
A. Opsætning af parametre B. Udvikling af tilretninger C. Integrationer/Interfaces D.Programmel til konvertering af data |
Den IT-ansvarlige vil være ansvarlig for alle leverancer i dette trin. |
| 5. Test |
A. Teststrategi B. Testplan og -materiale C. Testresultat |
I alt for mange tilfælde gøres den IT-ansvarlige ansvarlig for test, men det er essentielt at forstå, at der i princippet er et implicit kunde-leverandør forhold mellem IT og resten af organisationen. Derfor bør det være procesejere, der er ansvarlige for de respektive leverancer indenfor hvert af deres områder. |
| 6. Udrulning, drift og support |
A. Kommunikationsplan og budskaber om forandringer B. Træningsplan C. Træningsmateriale D. Træning E. Overdragelse til drift og support |
Som i ovenstående sker det ofte, at IT gøres ansvarlig for træning, og vi anbefaler, at procesejerne for deres respektive områder sikrer leverancerne A til D. Overdragelse af løsningen fra projektorganisationen til IT’s drift og support, vil være IT’s ansvar. |
| 7. Realisering af effektiviserings-gevinster |
A. Bekræftelse af mål B. Realiseringsplan C. Indfrielse af mål |
I denne fase skal organisationen nu realisere de forventede gevinster. Afhængig af fokusområderne vil én eller flere procesejere være ansvarlig(e) for at levere effektiviseringsgevinsterne. |
Som det fremgår af ovenstående tabel, er omfanget af projektet betydende for kompleksiteten i projektorganiseringen. Dels ud fra hvor stort et område af virksomhedens processer der berøres, men naturligvis også i forhold til om projektet har til formål at levere synlige effektiviseringsgevinster.
Projekter organiseres ud fra kompleksitet, graden af organisatorisk forandring og påvirkning af organisationen samt beslutningskompetence i projektet.
Styregruppen er projektets øverste beslutningsmyndighed og varetager de overordnede beslutninger og retningslinjer for projektet. Styregruppen bør etableres, allerede når drøftelser om nyt IT-system igangsættes. Styregruppen består af personer med beslutningskompetence og ansvar for projektets gennemførelse, og er ofte både ansvarlige ledere fra de berørte afdelinger samt øvrige personer fra organisationen med relevant beslutningskompetence og interesse i projektet. Det vil være normalt at have en eller to ledelsesrepræsentanter med fra IT-leverandøren. Styregruppens arbejde ledes af en formand, som typisk også er ejeren af projektet.
Opgaver i styregruppen:
Styregruppen mødes periodevis typisk i forbindelse med afslutning af faser, godkendelse af større delleverancer samt når akutte opgaver eller udfordringer i projektet kræver dette. Styregruppen orienteres om projektet via projektlederen, der også deltager i styregruppen.
Projektejeren er den øverste beslutningsmyndighed i projektet og står som ansvarlig for projektets succes. Projektejeren er ansvarlig for styregruppen, dens virke og sammensætning. Desuden har vedkommende ansvar for at sikre afholdelse af styregruppemøder efter behov. Vedkommende er ofte valgt ud fra et naturligt ejerskab af projektet, f.eks. der hvor projektets succes har væsentlig indvirkning på projektejerens egne ansvarsområder. Endvidere er vedkommende ofte højt placeret i organisationen med beslutningskompetence. Udover førnævnte opgaver i styregruppen har projektejeren også følgende opgaver:
Udover periodevise styregruppemøder kan projektejeren have behov for en løbende statusrapportering fra projektlederen. Projektejeren bør organisere løbende statusmøder, hvor der foruden afrapportering også sker en coaching og/eller faglig sparring.
Referencegruppen er at sidestille med en gruppe af uafhængige personer som f.eks. revisionen til bestyrelsen. Formålet med denne gruppe er at sikre projektuafhængig rådgivning til emner som kvalitetssikring, udfordring af løsningens kvalitet og forventede resultater, økonomisk revision af projektet m.m. Referencegruppen består derfor ofte af én elle flere fagspecialister, der indkaldes på ad hoc basis. Gruppen etableres dog kun ved behov og som oftest ved meget store og komplekse projekter.
Projektlederen har det daglige ansvar for projektets gennemførelse. Vedkommende er valgt ud fra sine kompetencer som projektleder og har ikke nødvendigvis beslutningskompetence i organisationen. Projektlederen er også bindeleddet mellem styregruppen og den øvrige projektorganisering og skal under styregruppemøder rapportere om projektets fremdrift. Projektlederen har bl.a. følgende opgaver:
Denne gruppe – typisk 1-2 personer – vil have ansvaret for udarbejdelse af teststrategier i samarbejde med arbejdsgrupperne. Opgaverne er:
Nogle projekter vil kræve et højt fokus på IT-sikkerhed, hvorfor en separat gruppe kan være nødvendig. Ofte vil denne gruppe arbejde med problemstillinger vedrørende brugernes og eksternes adgang til funktionalitet og data. Andre områder gruppen også bør arbejde med er sikkerhed ved ændringer og opgradering, således at der kan laves en “roll-back” af systemet til før ændringen blev gennemført. Opgaverne er:
Afhængig af projektets kompleksitet og størrelse kan der være behov for oprettelse af en separat gruppe til varetagelse af kommunikation. I modsat fald vil opgaverne typisk ligge hos projektlederen. Opgaverne er:
Arbejdsgrupperne består af medarbejdere fra organisationen med proceskompetencer svarende til arbejdsgruppens ansvarsområde. Procesejeren er ikke nødvendigvis involveret i detailaktiviteter, men er dog ansvarlig for at udstikke mål og retningslinjer for designet af nye processer samt godkendelse af løsningsforslag. Ved større projekter vil det være naturligt, at en person fra arbejdsgruppen udnævnes til ansvarlig. Ansvaret vil typisk omfatte rapportering til projektlederen, den daglige koordinering og styring i arbejdsgruppen. Herudover er vedkommende en projektressource tilsvarende de øvrige i gruppen og deltager i den operationelle implementering. Arbejdsgruppens opgaver er:
Denne gruppe består fortrinsvist af IT-specialister og formålet med arbejdsgruppen er at sikre, at der udarbejdes en fremtidig IT-arkitektur, interfaces til blivende systemer samt strategi og programmel til konvertering af data. Som nævnt i ovenstående udpeges en person til at lede teamet for sikring af koordinering og fremdrift i arbejdet. Arbejdsgruppens opgaver er:
it-projekter er mangelfuldt organiseret.
