Når organisationen praktiserer kontinuerlig forbedring i det agile miljø er den eneste konstant forandring. For de teams der har opnået en moderat og forudsigelig succes ved, at følge de mest elementære principper i fx SCRUM/KANBAN kan det være svært at omstille sig til også at skulle tage ansvar for kontinuerlig forbedring. Der er tale om et paradigmeskifte.
Modstanden mod forandring kan bl.a. forekomme som medarbejderens lyst til, at ændre den agile metode hvilket kan have en stor effekt på din agile transformation.
Som leder er det usandsynligt at du vil være i stand til at få alle i det agile team til at føle sig tryg og fortrolighed med kontinuerlige forandringer. Indledningsvist er du nødt til, at identificere årsagerne til teamets eller individers modstand og finde veje til at flytte dem.
Læs eventuelt også vores artikel: Hvorfor fejler nogle agile transformationer
Derefter kan du gøre din del ved at minimere deres ubehag ved, at give dem muligheder for at realisere det selvstyre, metode beherskelse og formål (Autonomy, Mastery og Purpose) de har behov for, og derved forblive motiverede.
I det følgende gennemgår vi hvorfor der opstår modstand og hvordan de kan motiveres til at favne filosofien bagved agile principper og kontinuerlig forbedring.
I en artikel udgivet af Harward Business Review har professor Rosabeth Moss Kanter beskrevet 10 årsager til modstand mod forandringer. Årsagerne spænder vidt fra en oplevelse af manglende kontrol til bekymringer omkring kompetencer, men de deler alle et fælles tema: frygt.
Medarbejdere vil ofte lave modstand mod forandringer fordi de frygter hvad forandringen vil medføre for deres rolle, renomme/status og det ansvar de har opnået.
Som leder skal du overkomme udfordringen med at føre dit team fra en situation med frygt til en situation med sårbarhed, hvor teamet er villig til at tage positivt imod forandringen. Disse bekymringer er alle valide og bør håndteres med respekt af dig som leder.
Dan Pink’s kendte motivationsteori beskriver at medarbejdere motiveres af 3 forhold:
Uanset om dine medarbejdere havde selvstyre/selvledelse, beherskelse af arbejdsopgaver og formål i deres arbejde allerede inden Jeres agile transformation, er det dit ansvar som leder at hjælpe dem at forstå hvordan de agile principper og kontinuerlig forbedring bidrager til en bedre professionel og personlig arbejdsform.
Dine medarbejdere er alle rekrutteret ind i et specifikt arbejdsmiljø og arbejdsform, som nu er under forandring. Som leder er det dit ansvar, at demonstrere hvordan de agile principper også handler om respekt for medarbejdere ved at du selv kan demonstrere forståelse for det ubehag en forandring kan medføre. Men også at forandringerne vil gøre medarbejdernes arbejde og miljø bedre.
Opbygning af tillid gennem en åben og uformel kommunikation
Hvis dit team laver modstand mod de agile principper er det måske på grund af frygt for tab af kontrol eller selvbestemmelse over eget arbejde. Dine medarbejdere – som har opbygget deres karriere i det gamle miljø og med de gamle metoder – frygter måske nu hvad den nye arbejdsform betyder for deres faglige status/position i teamet.
Du har måske medarbejdere, hvis eneste erfaring er baseret på arbejdet efter de gamle principper som nu føler sig udsat i forhold til alt hvad de ved. Dette er naturligvis forståeligt og det er vigtigt du kommunikerer dette.
Som leder er der nogle få ting du kan gøre for at medarbejderne stadigvæk oplever en vis grad af selvbestemmelse mens de transformeres ind i en agile kultur. For det første anbefaler vi at der opbygges en åben uformel og ikke-dømmende kommunikation, hvor alle føler de kan udtrykke deres bekymringer og drøfte de udfordringer der opleves.
“Check in” med dine medarbejdere ved f.x kaffemaskinen og fornem om de både føler sig i stand til og har indflydelse på at kunne gøre det bedst muligt under de agile principper.
Hold hyppige stand up møder, hvor teamet åbent kan drøfte arbejdets udfordringer samt indsatsområderne fra Retrospektive eller kontinuerlig forbedring.
For det andet skal du tillade selvstyre/selvledelse i forbindelse med forandringerne. Din agile implementering vil sandsynligvis ikke gå godt hvis den opleves som ”Command and Control” – som er imod alt hvad agile principper står for. Inviter dit team til deltagelse i planlægningen af din implementering, og skab plads til egne detail valg indenfor rammerne af de overordnede beslutninger.
Du skal fejre læring – ikke kun resultater
En anden komponent i Dan Pink’s motivationsmodel er beherskelse af arbejdsopgaver, lysten til at lære og opnå faglig vækst. De fleste implementeringer af agile metode indeholder en eller anden form for træning så medarbejderne får støtte til beherskelse af metoden. Dog er det meget sjældent at der fokuseres på uddannelse i ”Kontinuerlig forbedring”. Introduktion af “Kontinuerlig forbedring” er som at opbygge / udvikle en muskel som ikke har været brugt i årevis – det tager tid, kan gøre ondt i starten og kan afsløre svagheder på en ukomfortabel måde. For at motivere dit team til at holde fast, er det nødvendigt at du som leder skaber en forståelse for at dette er en værdifuld mulighed for at vokse både som individ og team.
For at kunne opmuntre til dette – I den egenskab af leder – skal du lave en aktiv indsats for at skabe et arbejdsmiljø hvor ikke bare resultater men også læring anerkendes. Hvis nogle medarbejdere finder fejl, mangler eller lignende skal du fejre det. Dine medarbejdere synliggjorde en mulighed for forbedring. Dette er din mulighed for at opmuntre teamet til at tage ansvar og søge indflydelse.
Du skal opmuntre dit team til, at stille spørgsmålstegn ved alting og dele deres læring på tværs af organisationen. Hjælp dit team med at forstå og opleve hvordan kontinuerlig forbedring kan bidrage til beherskelse af metoder og værktøjer som giver en masse mulighed for faglig vækst.
Samling omkring “hvorfor”
Det sidste element I Dan Pink’s model er formål — forståelse for og tro på et ”Hvorfor” i alt hvad du gør.
Forfatter og foredragsholder Simon Sinek understøtter denne tanke (Se TED Talk), Hvordan store ledere inspirerer til handling. Simon Sinek argumenterer for at de fleste organisationer opererer fra et udefra og ind perspektiv og de organisationer som agerer fra inspirerende ledelse agerer fra et indefra og ud perspektiv.
“Very, very few people or organizations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make a profit.” That’s a result. It’s always a result. By “why,” I mean: What’s your purpose? What’s your cause? What’s your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it’s obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations — regardless of their size, regardless of their industry — all think, act and communicate from the inside out.”
Det samme kan anvendes som argument for teams. Hvis et team kan samles omkring en fast forståelse af formål kan de træffe beslutninger som understøtter formålet. Derfor er formål kritisk og som leder skal du kommunikere din vision til teamet og hvor agile principper og kontinuerlig forandring kan føre dem hen. Gør teamet opmærksom på de risici der er ved at bevare status quo. Find historier om andre team som har anvendt agile principper og kontinuerlig forandring til at forbedre samarbejde, kommunikation og faglig udvikling.
Kernen i motivering af medarbejdere er, at give dem hvad de virkelig ønsker fra deres arbejde. Des mere du er i stand til at give dem hvad de ønsker, des mere bør du forvente opnåelse af hvad du selv ønsker som leder, nemlig: produktivitet, kvalitet og service
Når der sker forandringer er det forståeligt at dine medarbejdere frygter det ukendte. Vil de stadigvæk være i stand til at få hvad de ønsker fra deres arbejde? Som leder er det dit ansvar at indsamle og forstå deres bekymringer og samtidig demonstrere hvordan kontinuerlig forandring kan løfte teamet til faglig vækst, læring og fundere et bedre samarbejde omkring deres fælles opgaver.
Skal du have hjælp fra eksterne konsulenter i din agile implementering, skal du sørge for at konsulenterne selv har haft ledelseserfaring. Det er denne ledelseserfaring der skal støtte dig i dine valg som forandringsleder med den agile implementering.
