Karriereudvikling i den agile organisation

Introduktion

Karrieudvikling er et “hot-topic” i forbindelse med etableringen af agile organisationer. Vi har valgt at dele vores erfaringer og vores bud på et karriereprogram i den agile organisation.

Processen med at udvikle karriereprogrammet er mere vigtig end målet

Hvorledes en person modnes og udvikles i Jeres organisationen er uforeneligt knyttet til den nuværende kultur. De værdier, nærvær, udviklingsforløb og sikring af udviklingsmuligheder m.m. er grundlæggende en del af enhver organisationskultur. Alle organisationer har unikke kulturer. Et karriereprogram kan og bør derfor ikke kopieres 100% i detaljer fra en organisation til en anden.

Hvornår bør der arbejdes med et rammeværk til karriereveje.

Et rammeværk for karriereveje i en digital organisation kan starte på forskellige tidspunkter:

1. Start-up : Er virksomheden en tech-start up vil et rammeværk medføre unødvendige processer som være lige så distraherende som de kan være værdiskabende.
   En af fordelene ved en opstartsvirksomhed er, at rollerne er under konstant udvikling. En for tidlig formalisering – som et rammeværk vil medføre – vil sandsynligvis bremse den naturlige udvikling i roller og ansvar.
2. Tiltrækning af talenter : Står organisationen og skal tiltrække mange nye digitale talenter er det en fordel at rammeværket kommer hurtigt på plads. Dette fordi det kan anvendes i organisationens ”Employer Branding” og være medvirkende til, at de rigtig gode talenter laver en kontrakt med Jeres organisation frem for andre .
3. Agil Transformation : Er den digitale organisation på vej til en Agil transformation eller har gennemgået den vil den anti-hierarkiske tankegang – blandt ved selvstyrende teams – naturligt medføre spørgsmålet fra medarbejderne om hvordan karriereudvikling skal foregå. I den agile organisation er der mere lagt vægt på både den horisontale og vertikale karriereudvikling.

De fleste organisationer har traditionelt anset karriereudvikling som værende overvejende vertikalt orienteret. Her vil der typisk være et mantra om at vejen til forfremmelse er at blive en linje- eller projektleder. I den agile organisationen – afhængig af den valgte metode – vil det være som:

• SAFe (Product Owner, Product Manager, Release Train Engineer fl.)
• Spotify (Product Owner, Chapter lead, Tribe lead m.fl)
• Scrum/Kanban at scale (Product owner, Project Manager, Delivery Manager m.fl.)

Faktisk er det at skifte til disse roller mere beslægtet med en karriereændring (til ledelse eller produkt), end det er at udvikle sig som en individuel bidragsyder.

I det følgende giver vi vores bud på hvordan et karriereprogram kan sammensættes set i perspektivet af den agile organisation.

Hvordan bør forløbet med udvikling af karriereprogrammet drives

I de fleste organisationer vil dette ofte blive drevet ud af HR-funktionen. Det er dog vigtigt at forstå, at et karriereprogram vil have en kulturel indflydelse, hvorfor teknologiorganisationen bør involveres og måske endda være ledende i arbejdet. Det er ledelsen og medarbejderne som er brugerne af karriereprogrammet.

Målet bør være at skabe at karriereprogram som er foreneligt med den agile kultur, der ønskes understøttet. Involvering af både ledelse og specialister i teknologiområdet bør derfor efterleves.
At gøre det rigtigt tager måske længere tid end der påregnes da niveauet af og formen for involvering vil have indflydelse på den samlede kalendertid.

• Basis for avancement bør være en udvist og demonstreret adfærd og ikke baseret på resultater!
  Karriereprogrammet bør være en ærlig og ægte model for professionel udvikling. Det skal tage udgangspunkt i hvem medarbejderen er og ikke hvad den enkelte har opnået. I et ægte agilt miljø der opfordrer til en eksperimenterende tilgang, fejl og læring af disse skal medarbejdere ikke straffes for at udvise denne adfærd.
• Fleksibelt omkring skift af rolle. Karriereprogrammet skal understøtte at den enkelte kan skifte rolle uden at medarbejderen oplever sig ”sat tilbage”. Erfaringer viser at roller i det traditionelle karriereprogram ofte bliver til en silo. At skifte rolle kan medføre en professionel degradering, da kravene til et niveau er knyttet til specifikke præstationsområder i en specifik rolle.
• Karriereprogrammet skal reflektere en teamorienteret og autonom arbejdskultur.
  Selvstyrende teams er en del af fundamentet i den agile kultur og skal inkluderes som en del af den personlige udviklingsrejse.
• Programmet skal understøtte både generalister og specialister. I den ægte agile kultur bør der være en accept af, at medarbejdere kan flyttes rundt for at udvikle en bredde i deres kompetencer og andre ønsker at fordybe sig i specifikke teknologiske områder.
• Præget af mulighed for indflydelse. Et karriereforløb skal være præget af den indflydelse, medarbejderen i takt med karriereudviklingen har på stadig større områder af organisationen, en såkaldt indflydelsessfære.

5 adfærdskarakteristika på medarbejdere i den agile kultur

At transformere sig til en agil kultur kræver også at nuværende som fremtidige medarbejdere, har  potentiale for at være forenelige med det agile mindset. De adfærdskarakteristika som skal være forenelige med det agile mindset er:

1. Værdsætter teamets succes frem for egen succes.
   En væsentlig del af fundamentet i den agile organisation er team struktur, ægte teamånd og ikke en gruppe af individer. Medarbejderen kan i løbet af ansættelsen være medlem af flere teams, grupper af teams, Communities of Practice m.fl. Et bidrag til hver af disse grupper medfører en større fordel for organisation/virksomheden, produktet og brugerne end hvis den enkelte jagter sin egen succes på bekostning af teamet. Derfor skal du også bygge din agile organisation på agile medarbejdere der har et foreneligt mindset med ovenstående.
2. Kontinuerlig udvikling af dem selv og deres team.
   Enhver agil kultur bør være præget af aldrig at være tilfreds med status quo. Læring og kontinuerlig udvikling er naturlig ting for alle uanset om du ønsker at avancere et niveau.
3. Holder sig selv og andre ansvarlige

   Enhver agil kultur bør værdsætte transparens og selvstændighed. Disse værdier skal kombineres med ansvarlighed, hvis organisationen skal lykkes. At tage ansvar for egne og teamets handlinger samt holde andre op på denne præmis er afgørende for, at alle kan stole på og arbejde sammen med hinanden.

4. Tænker på og forholder sig til hvorledes deres arbejde vil påvirke virksomheden positivt

   Alle virksomheder – såvel private som offentlige – har et formål. Hvis den digitale organisation skal opleves som en succes skal organisationen være afstemt med resten af forretningen. Forståelse for hvorledes de valg der træffes i teamet påvirker virksomheden er vigtigt for den professionelle udvikling.

5. Demonstrerer beherskelse – til det fremragende – af deres fagdisciplin

   Hvor de øvrige karakteristika beskriver forventninger og adfærd som er uafhængige af domæne eller rolle så er beherskelse af fagdicisplinen specifikt knyttet til målet om at blive en bedre software udvikler, agil coach, teknisk product owner, tester eller andet.

Hvorfor vi anbefaler et karriereprogram der ikke kun ser på det faglige “Beherskelse” men også inkluderer personlige karakteristika.

Den agile organisation hviler på høj grad af selvstyre og uddelegeret ansvar. Netop det uddelegerede ansvar medfører også at der bør lægges vægt det personlige.

Holdningen i denne artikel er, at et karriereprogram skal bygges op om såvel personlige som faglige kompetencer.

En karrierevej i 4 spring/niveauer for agile medarbejdere

Mange vil måske finde det naturligt at bruge en stige eller trin som metafor for niveauer i karriereprogrammet.

Forstå strukturen i den agile organisation,

Et team arbejder med en eller arbejdsprodukter/features. Disse features vil i mange sammenhænge være afhængige af andre teams arbejde. Dette koordineres /skaleret agil på tværs af teams hvorfor der etableres en “gruppeledelse”. I de forskellige agile metoder kan dette være betegnet forskellig som Value Stream, Product line eller Tribe.

I meget store projekter vil der ofte være behov for yderligere koordinering på tværs af Grupperne. Dette niveau betegnes som Teknologi / Organisation. Det kan også være udarbejdelse af strategier som har indflydelse på en eller flere grupper.

Vi har undladt grupperinger com Communites of Practices / Chapters som er grupperinger på tværs af teams og grupper.

De indledende fire spring/hop som vi anbefaler – set i forhold til den skalerede agile organisation – er:

Det individuelle niveau som medlem af et team.

Her er medarbejderen forholdsvis ny i jobbet med få års jobanciennitet. På dette niveau vil medarbejderen som oftest tilpasse sig teamet og identificere hvordan vedkommende kan være en produktiv og bidragende medarbejder.

Team.

På dette trin er medarbejderen en ressource for teamet, enten som domænespecialist eller som generalist/problemløser. Eksempler på opgaver er:

• lede mindre indsatser ved at koordinere med andre medlemmer af teamet og sikre indsatser afsluttes
• selvstændigt løse komplekse problemstillinger

Medarbejderen kan springe til et andet team / teknologi og vil fx starte på det individuelle niveau eller springe fra rollen som Scrum Master eller Udvikler til Agil Coach.

Gruppe af teams

Det er fx. Value Stream / Product line / Tribe niveau – en større gruppe af teams som medarbejderen indgår i. Typisk ses dette niveau når den agile organisation arbejder skaleret og arbejder sammen om større features. Medarbejdere på dette niveau anses som en ressource udover det team som den enkelte tilhører. Dette kan skyldes udfyldelse af tre roller

• at medarbejderen har en kompetencedybde i en teknologi (og hjælper andre på tværs af teams med beherskelse af teknologien)
• vedkommende er specielt kyndig i, at løse problemstillinger på tværs af teams
• eller fordi medarbejderen kan lede andre udviklere til at løse større problemer på tværs af teams.

Eksempler på opgaver er:

• Leder indsatser på tværs af teams og sikrer de bliver afsluttet
• Løser store komplekse udfordringer og arbejder sammen med forskellige interessenter i flere teams, der påvirker større dele af organisationen.

Medarbejderen kan springe i rollerne inden for det enkelte niveau.

Teknologi / Organisation/ Virksomhed – de højeste niveauer i organisationen.

Dette kan være et eller flere niveauer og vil afhænge af organisationens størrelse. Medarbejdere på disse niveauer er ressourcer for hele virksomheden baseret på deres tekniske og ledelsesmæssige evner. De forventes at bruge en betydelig del af deres tid på, at arbejde på tværs i organisationen.

Medarbejderens fokus primært på at understøtte større initiativer som dækker en eller flere tekniske platforme eller flere processer/funktionsområder i virksomheden. Eksempler på opgaver er:

• lede projekter, der spænder over flere grupper af teams (Value streams, Product lines, Tribes)
• være ansvarlig for at løse komplekse tekniske problemer.
• repræsentere den digitale organisation i forhold til andre organisatoriske funktioner
• være en go-to-person på tværs af virksomheden til at løse meget komplekse problemer

Karrierevejen igennem niveauer og forskellige roller har vi illustreret i nedenstående.

Ikke kun et karriereprogram for tekniske ressourcer

De fem karakteristika og de fire strukturelle hop bør i en sammenhæng skabe strukturen for professionel udvikling.

Et element som vi mener er specielt omfavnende er begrebet ”beherskelse” (Mastery på engelsk). Det er det eneste område, hvor der differentieres baseret på rolle da Beherskelse/Mastery som Agil coach er væsentligt anderledes end som mobiludvikler. Dette kan også forstærke, at skift af roller ikke nødvendigvis betyder at gå tilbage i karriereudvikling, da de 4 af 5 karakteristika er universelle.

Om forfremmelser

Når en medarbejder konsistent demonstrerer de 5 adfærdskarakteristika i sin rolle og på sit niveau bør lederen anbefale en officiel forfremmelse. De 5 adfærdskarakteristika er forskellige for hvert enkelt niveau og vi har i nedenstående givet et eksempel for individniveauet.

Eksempel på adfærdskarakteristika til evaluering på individniveauet:

2. Kontinuerlig udvikling og læring

• Kan modtage konstruktiv feedback
• Kan løse opgaver uafhængigt men spørger om hjælp hvis nødvendigt
• Lærer fra fejl såvel egne som andres
• Stiller spørgsmål med risiko for at virke uvidende
• ….

4. Påvirkning af organisationen

• Forstår prioriteringer og mål sat for teamet
• Udviser basal forståelse for overordnede mål og prioriteringer sat til ”Gruppe af teams”-niveauet
• Udviser interesse for at lære mere om andre teknologiske platforme og/eller de forretningsmæssige funktioner
• Engagerer sig aktivt i forståelse af forretnings behov og den påvirkning det har på teamet.
• …..

5. Beherskelse

• Forstår den overordnede teknologiske arkitektur de arbejder med
• Kan selvstændigt løse mindre problemstillinger og kan bidrage til løsning er større problemstillinger
• …

Eksempler på “faglig beherskelse”- Individniveau:

Agile Coach : Kan coache 1 team med supervision fra en mere erfaren coach

Udvikler: Kan selvstændigt debugge, implementere og fejlfinde isolerede ændringer

Product Owner: Driver teamets mission, agenda og kortsigtede prioriteringer

QA/Tester : Planlægger og gennemfører tests. Rapporter resultater og observationer til teamet

IT-supporter: Er opmærksom på bruger/kunde foresprøgsler og leverer hjælp til simple problemer. Kan selvstendigt løse basale it-forespørgsler og kan lukke mere avancerede foresprøgsler med hjælp fra Senior-supportere.

Forløbet

Forløbet for forfremmelser vil afhænge af det niveau som det vedrører, men også hvorledes organisationen har organiseret personaleansvaret i forhold til den valgte metode.

Vi har derfor valgt at beskrive nogle principper som forfremmelser kan foregå efter:

1. At gå fra det individuelle niveau til Team niveau bør i princippet ske uden godkendelse fra andre end nærmeste leder. Dog vil vi anbefale at der som en del af forberedelsen indhentes feedback fra sideordnede kollegaer.
2. Forfremmelser fra Team niveau til Gruppe af Teams-niveau bør godkendes af den ansvarlige leder fra dette niveau og med feedback og rådgivning fra de øvrige ledere på dette niveau.
3. Forfremmelser til Teknologi/organisations-niveauet bør kun godkendes af CIO/CTO efter feedback fra den tekniske ledelse inklusive de personer som allerede er på dette niveau.

En formel forfremmelse bør repræsentere en forpligtigelse fra begge sider, hvor medarbejderen fortsat vil operere med et bredere ansvarsområde og lederen forsat vil sikre muligheder for, at medarbejderen kan have en bred påvirkning i organisationen.

Eksempler på et bredere ansvarsområde som følge af, at være på et mere senior-niveau er:

• Team: Drive den tekniske implementering / være teknisk lead af en ny feature for et team.
• Teknologi/Organisation : Ledelse af strategien for CDN-teknologi inklusive content, teknisk gennemførlighed, cost/benefit analyse og valg af leverandør

Om aflønning

For tilgodese at en medarbejder kan skifte rolle uden at gå ned i løn bør lønrammen opbygges med overlap. Dette gøres i forhold til de enkelte niveauer og rolle.

Opsamling

1.  Et karriereprogram kan ikke kopieres 100% fra en organisation til en anden. Det skal matche kulturen og det ambitionsniveau som have på det agile område.
2. Programmet skal understøtte både generalister og specialister.
3. Lad programmet have en horisontal struktur der afspejler niveauerne i den agile organisation.
4. Lav programmet fleksibelt baseret på rolle som tillader horisontale og vertikale karriereveje
5. Lad aflønning være en understøttende af fleksibilitet i karrierevejene.
6. Basis for avancement er både en demonstreret adfærd forenelig med de agile værdier, indflydelse på tværs men også evnen til at beherske fagdisciplinen.
7. Involver “brugerne” af programmet i udarbejdelsen.